中間管理職のマネジメント力低下を改善するには

中間管理職のマネジメント力低下

よく言われていることですが、中間管理職が機能しなくなっています。具体的にどんな問題があるのでしょうか。

部下を指導する力がない

世の中の環境の変化が激しくなり、過去の経験やマネジメント方法は通用しなくなっています。以前は部下から業務の概要を聞くだけで指示や指導をすることができたのですが、今は以前より専門性やスピードが要求され、優秀な部下の場合は仕事の相談に乗ってやれず、雑用や他部署への根回し程度のサポートしかできない。状況が良く分からないまま口出しすると部下に迷惑がられるだけです。出来ない部下の場合も適切な指導が出来ず、叱咤によるパワハラやモチベーション低下を招くことになる。何とかしないといけないと考えコミュニケーションの改善を図ろうと思っても、自己完結型の業務スタイルが一般的になった職場で急に流れを変えることが出来ずに徒労に終わる。

部下の人数が多すぎて面倒見れない

充分なコミュニケーションが取れる部下の人数は7人までです。最近は人員削減で部下が20人以上の場合があるようです。加えてプレイングマネージャとしての役割も課せられると、さらに多忙になっています。一人ひとりの部下がある程度機能する状態まで教育出来ていたらプレイングマネージャとして動けるのですが、部下の指導が必要なときはマネージャに専念したいところです。そういった事情をさらに上の上司である部長/事業部長クラスは全く聞こうとしない/考慮しないのでストレスはさらに蓄積します。

人を育成すること自体に関心がない管理職が増えた

競争に勝ち残り新しく管理職となった人は、昇進や権力に興味はあるが部下の育成指導には本音では興味がない人が増えた。中には逆に持論を熱く語り、押し付けの指導を行う人もいる。自分が1人で苦しみ頑張った経験から、部下にも同じ苦労に耐え、生存競争に打ち勝つべきと指導したがるのです。最近は部下へのメンタル面でのケアが要求されるようになり、表面上はその流れに従い指示されたことをやるが、おざなりの対応しかできない。

こんな上司に指導されると、部下の気持は落ち込み、優秀な人材ほど反発せずにいきなり辞めていく。

問題の解決方法

この問題を解決するには、多忙な中間管理職の業務から「部下の指導育成」の負荷を削除することが最優先です。しかし、すでに部下の指導育成は出来ていない状況なので、もっと根本的に「管理職を無くし、全員同じ肩書の社員にする」という解決方法を検討すべてです。。急にそこまで行うのは抵抗がある場合は、中間管理職の業務から「部下の指導、育成」だけでなく「部下の評価」を削除します。その場合は環境の整備として、社員全員が「情報の共有」を出来るようにしくみやルールを変更する必要があります。

部下の指導育成

社員のOJTや日々の細かな指導は、現場の優秀な社員に任せます。人事部に任せるのは外部研修の調整だけで、企画は現場ですべて行います。上司による監視の目で何とか目立つ悪さをせずにいた、どこにでもいるちょっと嫌な社員、「情報やノウハウを独り占めして、その力で威張っているジャイアン的社員」、「相手によって対応を変える要領の良い社員」が図に乗ってくる懸念が多いにあります。しかし、それは承知の上で、最初の多少の混乱は膿だしと覚悟して進めていきましょう。やがて自由な空気の中で「真面目にコツコツ頑張る社員」、「創造性のある仕事をする社員」が自然に周囲から認められていきます。そして要領が良いだけで薄っぺらな社員は、他人から責められるわけではないのですが勝手に去っていきます。

評価

基本的に自己申告し、関係した周囲の人の意見を考慮し、決めていきます。上司の評価がなくなり、昇進昇格の競争が無くなるとのんびりしすぎてパフォーマンスが低下する懸念もあります。何かに追い詰められて行うパフォーマンスと自発的に楽しみながら行うパフォーマンスは本質的に違うものですが、単純に成果を測れるもので比較しても後者が優れています。トラブル発生時は自発的にすべてを自身で責任を持って解決する環境が揃えば、競争ではなく自己の成長の目安として多くの成果を目指すようになります。また、途中経過で見える成果が出ていないもの、定量的な数値で表しにくいものもアピールしていきます。周囲の同僚が認めてくれれば、段々とその「見えにくいが価値のあるもの」、「その現場でしか分からない感覚、価値」が見えてきて、その職場の風土となってきます。

情報の共有

今まで管理職だけに提供されていた情報や一般社員より事前に知らされていた情報をすべて一般社員にも公平に提供します。情報操作で優位に立とうとする管理職を無くし、一般社員がオーナーシップを持つようにするためです。また、「承認権限」や「稟議書」のしくみも見直す必要があります。最終的にはすべての社員に平等の権限を持たせることを目標として、しかし移行期にその権利を悪用する懸念もあり、社員の倫理観教育と並行して権利を拡大していきます。社員を疑い、監視を強化するコストと、社員を信じ、自発的な活動によるメリットを考えてメリットが大きいと考えて進めるべきです。

例えば、細かなことですが、組織変更時に本人が知らないうちに新しい組織図や役職が決められ、その空欄に誰を入れるかは経営トップ陣だけで決めています。既存の業務ならまだしも全く新しい職務を立ち上げるときも、本人に知らされずに決められ、どんなことを求められているのかも最後まで聞かされない場合があります。社員を機械の部品と捉えるオレンジ組織の特徴ですが、指名された本人は経営陣の細切れの言葉から意図を読み取り苦労しながら周辺組織とのすり合わせを行います。そんな扱いを受けても「それは当たり前のことで気にしない。」と思う人は部下に同じことをやるかもしれません。こんなオーナー不在の組織変更を私は何度も見てきました。「お前は言われたことだけをやっておけ!」と言われたら部下はモチベーションが下がることを想像したり、相手を思いやったりすることは、当たり前のことではないでしょうか?

全員で成果を出していく

「社員1人ひとりが特別の精神的武装をせずに、近所のスーパーに買い物に行くように、自然な気持ちで職場に通える。」そんな職場環境が理想となってきます。

オレンジ組で勝ち続けられているうちは、満足感が高く生き甲斐を感じられます。世界は自分を中心に回っているように感じ、電話が鳴り続け自分がいないと仕事が止まってしまう状態が続くと、いつの間にか傲慢になり、仕事が遅い社員に厳しく当たってしまうようになります。「そんなことも出来ないのか!もういい。自分でやった方が早い。」とか。

現状はどうしても特定人材に負荷が集中し、やれば伸びる人材を活かしきれていません。そして出来ない人材は効果的なOJTを受けられません。一時的にトータルのパフォーマンスが落ちようとも、より多くの潜在的才能を活かせる組織にします。特定人材は業務を直接担当することをやめ、他の社員への指導を担当させるか、より組織が活きる解決策がないか本人と相談して決めていきます。本人が悪いわけではなく、全員が自由に動ける組織になっていないことが問題なのです。

まとめ

問題を解決するには、多くの要素を同時に改善していく必要があります。また状況に応じて暫定的な環境で一旦馴染むまで変化を止めて待つことも必要になります。

ただ、社員1人ひとりの教育についてはそれほど厳格にやらなくても、組織環境が整えば、その中で活動することで自然に成長していきます。

同じことが中間管理職にも言えます。中間管理職の研修を強化し、個人の実力を上げることよりも、組織という彼らが活動する環境そのものを改善した方が、効果的です。部下の育成や評価制度等部分的な組織改善も効果はありますが、「役職や上司や部下といった概念を無くすこと」の方が大きな成果が出ます。

ティール組織にすることが目的ではなく、なぜ、ティール組織は、オレンジ組織の問題の多くを克服しているのか理由を知ることで、今の職場(多くがオレンジ組織)の問題解決のヒントになり、よりスムーズに成果を出せます。

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