事例紹介

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中間管理職が組織改革をしようとするとき #1

中間管理職の有志が集まって組織改革を草の根的に行うことはやめた方がいいでしょう。たとえ事業部長や役員が好意的に協力してくれても、途中で挫折したり掌返したように反乱分子にみられる可能性が大きいからです。ただ、やり方次第で一石を投じることが出来る、つまり限定的な部分でやや永続的な改善を行うことは出来ます。
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#2 組織に必要か判断に迷うマネジャーの扱い

組織を変革しようとする場合、必ず誰かが反対します。確かに誰かにとってはデメリットしかない場合があり、反対したくなるのは理解できますが、多くは感情的なものであるため、全員の合意を取り付けるのは難しく、最後はリーダー(=社長)の強権発動で動かすしかないようです。
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事例#1 同時にスタートして明暗を分けた事例

二つの事業部で同時に組織改革の活動を開始しました。規模の違いもありますが、コツコツ地道に活動を続けた事業部は1年後に大きく変革することができました。
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