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プロミネンスのブログです。組織改革に役立つ情報を発信しています。

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高見トオル

ティール組織

「ティールのレンズで眺める」という意味

「ティールの価値観のステージに上がるのは、複雑で、神秘的で、精神的なプロセスだ。それは自らの内側から起こるもので、どんなに素晴らしい主張をもってしても、外から強制されてできるものではない。」と記述されています。自ら悟るプロセスが必要です。
ティール組織

改革の3ステップでオレンジ組織からティール組織に変える

改革の第一歩は利益を上げる組織を作ること。但しそれは手段であって目的ではない。トップダウンで効率化し、仕事は出来るが倫理観の欠如した腐ったリンゴを排除します。短期的混乱、反対意見と売り上げの低下に耐え先に進むと、社員が動き出す。
ティール組織

バランススコアカードとティール組織の融合

ティール組織が出版されてから、成果主義の弊害やどうすれば社員が生き生き動けるか等を説明するのが容易になりました。 以前はピーターセンゲの学習する組織を読んで勉強しました。 採用したツールはバランススコアカード(=BSC)。 BSCの長所は「トップから組織末端までの体系的な方針マネジメントが行いやすい」ところです。
ティール組織

武器を持ったマネジャーに武器を使わせない文化を維持する難しさ

ティール組織の組織文化は、社長の個人的な規範や関心事によって決まるのではなく、自然発生的に生まれると言われています。オレンジ組織、グリーン組織との違いを比較しながら、ティール組織のメリットを、「ティール組織」(英治出版)のウィルバーの「四象限モデル」でご紹介します。
事例紹介

#2 組織に必要か判断に迷うマネジャーの扱い

組織を変革しようとする場合、必ず誰かが反対します。確かに誰かにとってはデメリットしかない場合があり、反対したくなるのは理解できますが、多くは感情的なものであるため、全員の合意を取り付けるのは難しく、最後はリーダー(=社長)の強権発動で動かすしかないようです。
マネジメント

ドラッカーのマネジメントとは

2001年にダイアモンド社より出版されたドラッカーの「マネジメント【エッセンシャル版】基本と原則」を読んで、特にマネージャーとはどうあるべきかに関係する部分から、個人的に響くところをまとめてみました。 実際のところ、すべての要件を満た...
事例紹介

#1 同時にスタートして明暗を分けた事例

二つの事業部で同時に組織改革の活動を開始しました。規模の違いもありますが、コツコツ地道に活動を続けた事業部は1年後に大きく変革することができました。
組織改革

コアメンバーが事前に自覚しておくべき10個の注意点

これから説明する10個の注意点は、当たり前のようですが大切な項目なので活動途中でも確認しながら活動してください。 活動リーダーが社長であり、実質的リーダーを兼務している場合は全く問題ないのですが、役員や部長クラスに活動を依頼している場...
組織改革

社員全員が自覚しておくべき10個の注意点

社長が社内を大きく変革しようとする場合も、社員が自分の部署の問題を改善しようとする場合も、根本的には注意することは同じです。 最も重要なのは、「自分がなぜそんな気持ちになったのか?自分を突き動かしている抑えられない気持ちがどこから来る...
組織改革

改革の7つの障害

1.組織改革で最後に取り残されるのは経営陣 自分が動いた方が早いと何でも自分で決めてしまう優秀な社長の周囲には、イエスマンしか残りません。そのことに気付いたごく少数の社長さんだけが、本気で組織改革を決断されます。 社員が自立して動き...
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