高見トオル

組織改革

小さな会社の社長が組織改革をしようとするとき #1

「小さな会社」の定義を「同じ組織内で長期的に働いている社員が50人ぐらい」とします。このくらいの規模なら社長が社員全員のことを把握できるからです。もっと規模が大きくなった場合は、信頼できる社員に任せる必要があり、そこで自分が望むのと違う方向...
ティール組織

中間管理職が組織改革をしようとするとき #3

テーマ「中間管理職の有志が集まって組織改革を草の根的に行うにはどうすればいいか」の#3になります。 その3:少ない抵抗で改革を進める方法 前回の#2の例はとびきり優秀な社長だからこそ出来たことと思いますが、執筆された書籍でそのノウハウを...
ティール組織

中間管理職が組織改革をしようとするとき #2

テーマ「中間管理職の有志が集まって組織改革を草の根的に行うにはどうすればいいか」の#2になります。残念ながら中間管理職に出来ることはほとんどありません。ただマネジメントやリーダーシップを勉強し、日々の行動に取り入れることで少しずつ変えていけることはあります。そのヒントになるものをご説明いたします。
事例紹介

中間管理職が組織改革をしようとするとき #1

中間管理職の有志が集まって組織改革を草の根的に行うことはやめた方がいいでしょう。たとえ事業部長や役員が好意的に協力してくれても、途中で挫折したり掌返したように反乱分子にみられる可能性が大きいからです。ただ、やり方次第で一石を投じることが出来る、つまり限定的な部分でやや永続的な改善を行うことは出来ます。
マネジメント

中間管理職のマネジメント力低下を改善するには

世の中の環境の変化が激しくなり、過去の経験やマネジメント方法は通用しなくなっています。以前は部下から業務の概要を聞くだけで指示や指導をすることができたのですが、今は以前より専門性やスピードが要求され、優秀な部下の場合は仕事の相談に乗ってやれず、雑用や他部署への根回し程度のサポートしかできない。
ティール組織

ティール組織が画期的なパフォーマンスを引き起こす要因

ティール組織が画期的なパフォーマンスを引き起こす要因を明確にし、オレンジ組織に応用する方法を検討することで、できるだけ従来の組織形態のままで、周囲に波風立てずに賛同してくれ易い方法を思いつく可能性があります。
ティール組織

「ティールのレンズで眺める」という意味

「ティールの価値観のステージに上がるのは、複雑で、神秘的で、精神的なプロセスだ。それは自らの内側から起こるもので、どんなに素晴らしい主張をもってしても、外から強制されてできるものではない。」と記述されています。自ら悟るプロセスが必要です。
ティール組織

改革の3ステップでオレンジ組織からティール組織に変える

改革の第一歩は利益を上げる組織を作ること。但しそれは手段であって目的ではない。トップダウンで効率化し、仕事は出来るが倫理観の欠如した腐ったリンゴを排除します。短期的混乱、反対意見と売り上げの低下に耐え先に進むと、社員が動き出す。
ティール組織

バランススコアカードとティール組織の融合

ティール組織が出版されてから、成果主義の弊害やどうすれば社員が生き生き動けるか等を説明するのが容易になりました。 以前はピーターセンゲの学習する組織を読んで勉強しました。 採用したツールはバランススコアカード(=BSC)。 BSCの長所は「トップから組織末端までの体系的な方針マネジメントが行いやすい」ところです。
ティール組織

武器を持ったマネジャーに武器を使わせない文化を維持する難しさ

ティール組織の組織文化は、社長の個人的な規範や関心事によって決まるのではなく、自然発生的に生まれると言われています。オレンジ組織、グリーン組織との違いを比較しながら、ティール組織のメリットを、「ティール組織」(英治出版)のウィルバーの「四象限モデル」でご紹介します。
タイトルとURLをコピーしました