ティール組織 中間管理職が組織改革をしようとするとき ＃2
テーマ「中間管理職の有志が集まって組織改革を草の根的に行うにはどうすればいいか」の#2になります。残念ながら中間管理職に出来ることはほとんどありません。ただマネジメントやリーダーシップを勉強し、日々の行動に取り入れることで少しずつ変えていけることはあります。そのヒントになるものをご説明いたします。
ティール組織 組織改革 中間管理職が組織改革をしようとするとき ＃１
中間管理職の有志が集まって組織改革を草の根的に行うことはやめた方がいいでしょう。たとえ事業部長や役員が好意的に協力してくれても、途中で挫折したり掌返したように反乱分子にみられる可能性が大きいからです。ただ、やり方次第で外圧に負けずに少しずつ...
マネジメント 中間管理職のマネジメント力低下を改善するには
世の中の環境の変化が激しくなり、過去の経験やマネジメント方法は通用しなくなっています。以前は部下から業務の概要を聞くだけで指示や指導をすることができたのですが、今は以前より専門性やスピードが要求され、優秀な部下の場合は仕事の相談に乗ってやれず、雑用や他部署への根回し程度のサポートしかできない。
ティール組織 ティール組織が画期的なパフォーマンスを引き起こす要因
画期的なパフォーマンスを引き起こす要因は何なのでしょうか？ティール組織という目新しい言葉や組織形態に興味を持たれて書籍を読まれても「社員が全員同等の権限を持つ」、「管理職やスタッフ組織を無くす」といった内容に戸惑い、実現不可能と思われた方も...
ティール組織 「ティールのレンズで眺める」という意味
「ティールの価値観のステージに上がるのは、複雑で、神秘的で、精神的なプロセスだ。それは自らの内側から起こるもので、どんなに素晴らしい主張をもってしても、外から強制されてできるものではない。」と記述されています。自ら悟るプロセスが必要です。
ティール組織 改革の３ステップでオレンジ組織からティール組織に変える
改革の第一歩は利益を上げる組織を作ること。但しそれは手段であって目的ではない。トップダウンで効率化し、仕事は出来るが倫理観の欠如した腐ったリンゴを排除します。短期的混乱、反対意見と売り上げの低下に耐え先に進むと、社員が動き出す。
ティール組織 バランススコアカードとティール組織の融合
ティール組織が出版されてから、成果主義の弊害やどうすれば社員が生き生き動けるか等を説明するのが容易になりました。以前はピーターセンゲの学習する組織を読んで勉強しました。採用したツールはバランススコアカード（＝BSC)。BSCの長所は「トップから組織末端までの体系的な方針マネジメントが行いやすい」ところです。
ティール組織 武器を持ったマネジャーに武器を使わせない文化を維持する難しさ
ティール組織の組織文化は、社長の個人的な規範や関心事によって決まるのではなく、自然発生的に生まれると言われています。オレンジ組織、グリーン組織との違いを比較しながら、ティール組織のメリットを、「ティール組織」（英治出版）のウィルバーの「四象限モデル」でご紹介します。
事例紹介 #2 組織に必要か判断に迷うマネジャーの扱い
組織を変革しようとする場合、必ず誰かが反対します。確かに誰かにとってはデメリットしかない場合があり、反対したくなるのは理解できますが、多くは感情的なものであるため、全員の合意を取り付けるのは難しく、最後はリーダー（＝社長）の強権発動で動かすしかないようです。
マネジメント ドラッカーのマネジメントとは
2001年にダイアモンド社より出版されたドラッカーの「マネジメント【エッセンシャル版】基本と原則」を読んで、特にマネージャーとはどうあるべきかに関係する部分から、個人的に響くところをまとめてみました。実際のところ、すべての要件を満たすマネー...