武器を持ったマネジャーに武器を使わせない文化を維持する難しさ

1.ティール組織の組織文化は自然発生的に生まれる

ティール組織の組織文化は、社長の個人的な規範や関心事によって決まるのではなく、環境内の社員活動において自然発生的に生まれると言われています。

現在多くの組織がオレンジ組織で運営されており、問題を抱え病んでいる状態を改善するには、組織文化を改善し、維持することに多大な労力を必要としています。

つまり、ティール組織の環境を維持することに社長は非常に労力(主に気力)を費やすことになりますが、維持された環境内で社員はのびのびと自由に振舞え無理なく理想の環境を作れるのです。

そういう意味では、やはりティール組織は現時点で「理想の組織」と言えます。

「ティール組織」(英治出版)ではこの理由を、ウィルバーの「四象限モデル」を使い、非常に分かりやすく説明してあるのでご紹介します。

2.組織に当てはめたウィルバーの「四象限モデル」

ウィルバーは、あらゆる現象には4つの面があり、4つの角度からアプローチできると、主張しています。

現象を外側(手触りがあり、測定できる外面的な次元)から客観的に眺めると同時に、内側(思考、感覚、感情といったつかみどころのない内面的な次元)から感じる必要があり、4つの次元のすべてから眺めたときに、初めて「現実の総合的な把握」ができると言っています。

3.オレンジ組織の「四象限モデル」

オレンジ組織では、人々はお金と地位によって動機づけられます。

左上の心の持ち方から残りの3つ、文化、行動、システムに影響を及ぼしていきます。

本人がモチベーションを保ってがんばれるときはいいのですが、ひとたびこの競争に負けたときは、3つの象限の文化、周囲の人々の行動、システムは、(左上の)本人を攻撃してきます。図の矢印3本が逆の方向に責めてきます。

たとえ周囲の社員が労いサポートしようとしても、組織環境は「負け組」の烙印を押し、自分らしさを表現する場が見つからずに居場所を失う可能性があります。

4.グリーン組織の「四象限モデル」

グリーン組織は、心の持ち方と文化という内面的な次元に注意を向けます。

但し、組織構造がオレンジ組織の階層構造の場合は、大きな矛盾が存在します。マネジャーに権限がある階層構造でありながら、その武器を使わない文化を浸透させようというのです。

部下の意見を聴き、権限を委譲するサーバントリーダーシップを組織文化として根付かせるには、多大なエネルギーが必要になります。この努力をやめれば、このグリーン組織はすぐにオレンジ組織に戻ってしまいます。

優秀で人間的にも尊敬できるカリスマ社長のおかげで組織が大きく改善し、オレンジ組織の組織構造のままで、グリーン組織になった企業も、社長が代わったり、その維持のための努力を怠れば、また元の状態に戻ってしまいます。

つまり、左下の象限と右下の象限、組織文化と構造が反発しあっているからです。このことをよく理解した上で、オレンジ組織のままでも右下の象限である構造、プロセス、慣行を手直しすれば、少しは反発を減らすことができるかもしれませんが、十分な検討が必要となります。

具体的には、左上は、社員一人ひとりへのコーチング、右上は、組織内の求められるコンピテンシー明確化、コミュニケーションスキル向上の指導と研修、右下は、パワハラやセクハラを防止する規約や評価制度、評価制度そのものの大幅変更、等です。

つまり、四象限とも、確固たるポリシーのもとで、緻密に計算して細かく軌道修正して本質的な矛盾による歪を最小限に抑える努力が必要です。

5.ティール組織は、組織内環境は非常に快適で効率的

ティール組織がいかに無理がなく、自然体で過ごせるかは以上の説明でもお分かりかと思います。

内面と外面は、文化と制度は、協力し合い、ストレスのない環境となります。マネジャーが武器を持っていなければ、武器を使わない文化を作り維持する必要もないのです。文化は自然に表れ、進化していきます。それに社長の考えを加えたり、何かを強制する必要はないのです。

グリーン組織は、できるだけストレスのない環境を作るために細かな約束が必要になります。そして、部下の指導育成についても労力を費やす必要があります。緊急時には強権発動しないといけない懸念が付きまとうため、そうなることを未然に防ぐことが重要であり、部下のリーダーシップ育成のさじ加減が課題となります。

ティール組織は、その懸念がないのです。個人の意識としては、本当に自由にのびのび動けるし、学びたいことがあれば自由に学べるのですから。そして、そこにいる社員が代われば集合体としての組織文化は自然に変化し続けるのです。

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