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組織改革の4つの要素

組織改革の4つの要素

現在進行中の業務と並行して組織の改革を行い、成果を出し定着させるコツは下記の4つです。

1.コツコツ他人の為にがんばってきた社員を評価すると、会社が発展する

2.社員がのびのび自由に動ける環境を作ると、いろいろな問題が解決する

3.経営施策をテーマに短期成果を出しながら、スムーズに組織運営を移行させる

4.独自の「やり方」を残すことで、ビジョンや行動指針に合わせた組織がつくれる

1.コツコツ他人の為にがんばってきた社員を評価すると、会社が発展する

組織心理学者アダム・グラント著の「GIVE&TAKE」を御存じですか?

この書籍に描かれているのは、心の広い利他的な人(=Giver)が、他者を追い落とすのではなく、引き上げることにより成功する様子です。

このGiverは、利己的な人(=Taker)や損得に敏感な人(=Matcher)と比べて、組織に大きな価値をもたらすことがわかっています。会社への貢献度は常にGiverが一番です。

しかし、会社貢献度の最下層にも多くのGiverが存在します。自分を犠牲にしすぎて、自分の仕事ができなくなってしまうからです。

自分を犠牲にしてまで人に尽くす自己犠牲型のGiverは、燃え尽きないように自分でコントロールする方法をマスターするか、周囲が守らないといけないのです。

アダム・グラント、レブ・リベル著 「いい人」の心を消耗させない方法/ハーバード・ビジネス・レビュー論文 ダイヤモンド社. より

Giverがトップになり、組織にその思想が浸透すれば、どんな雰囲気になると思いますか?

私が以前働いた会社で、ある事業部長(今から思えばその人はGiver)が在籍した数年間は、自分達には明るい未来があると思わせてくれる雰囲気がありました。社員集会での彼のプレゼンは常に我々に希望を与えてくれる話題をいつも用意していました。

いつも人の悪口は言わず、社員の前向きな提案をどんどん取り入れ、教育や出張の予算を確保し、チャンスを与えてくれました。

その後、他の事業部長になり、経費節約のため出張の回数や人数が制限され、若手が学ぶ機会はなくなりました。

社員の雰囲気もじわじわと悪くなり、自発的な活動をみんなで応援する活気ある行動は減り、指示されたことを黙々とこなす日々となりました。

このようなプラスに循環する環境を普及させるには、前出の理想的な事業部長がやったとおりの作業を行えばいいわけです。

下記は一例ですが、共通ビジョンを描いた後、具体的な模範的行動を示し、繰り返し社員に浸透させます。

 Step1: ビジョンから作られている行動指針を見直し、絵に描いた餅でない、具体的で実践的なものを部署別に作成する

 Step2: 組織横断的な指針として、人事評価のコンピテンシーを組織別に見直し、実践的な記載を盛り込む

 Step3: 現場と人事がバラバラに動いていても成果が出ないので、連携させる

  (業績評価システムのバランススコアカード等を導入する。但し、資料作成や運用することが目的にならないように本来の目的を見失わないこと)

2.社員がのびのび自由に動ける環境を作ると、いろいろな問題が解決する

新卒から長く会社にいる社員にとっては当たり前のことでも、中途で入社した社員にとっては、常識外れに映ることはいろいろあります。

どうしても合わないと感じた中途社員は、早々に辞めていきます。

長くいる中途社員は、努力して何も考えないようにして順応していくのかも知れません。

しかし、その会社の「ビジョン」と、「組織規範」や「組織風土」に矛盾がある場合は、新卒を含む全社員が同様に感じることです。

具体的には「組織でやると決めたことが実行されていない」、「トップの掛け声だけ」、「管理職が体裁繕うために報告書を急いで作る」といった、「冷静に考えれば無駄なことだけど、意味がないと声を荒げても問題が根深くてどうしようもないと、みんな同じ気持ちで諦めていること」です。

すべての社員のやる気を少しずつ削いでいるので、諦めず声を挙げ、少しずつコツコツ改善していくべきです。

まずは、当たり前のことが自然にできる環境を作る

その会社のビジョンに沿った考え、そして、そこにいる社員の意見で、働きやすい環境の優先事項が多少変わってきますが、「当たり前の事が自然に出来る環境」になって初めて社員が安心してのびのび働け、その結果として、社員が成長し、成果につながります。

私が以前勤めた会社は、ある時期は理想の環境に近く、「ちょっとおかしいんじゃない?」と違和感を感じることがありませんでした。

不当に扱われるとか、やる気を削ぐ出来事もなく、仕事のことに集中していきました。

残念ながら、今は多くの会社で、効率化や経費節減のためかもしれませんが、様々な要因により社員のモチベーションを低下させ、作業品質を落とし、人材育成の機会を失い、外部企業にノウハウを流出させています。

もう一度、社員が穏やかに過ごせる「当たり前のことが自然にできる環境」を考えてみませんか?

これは、社員が好き勝手できる環境とは違います。

社員が学び方や、協働の仕方を実践で習得し、ルールを守った上で、仕事に熱中しのびのび働けることです。

このままでは、先輩社員の実力がますます低下し、誰もこの環境をイメージすることが出来なくなりそうです。

当たり前のことが自然に出来る環境の条件を書いてみました。

・やる気を削ぐような出来事がなく、心穏やかに出社し仕事できること

・現場で直接指導されたり、先輩の仕事を見て学ぶ機会があること

・学んだことを自分で試す機会があること

・人に教えることができること

・失敗しても再挑戦できること

・自分で工夫できること

・自分の仕事が正しく評価されること

 

個人の在り方

3.経営施策をテーマに短期成果を出しながら、スムーズに組織運営を移行させる

現状の作業効率を落とさず、改善作業を平行して進めることは非常に困難です。

新しいことを始める際は、最悪の場合、戦力の8割がそこに割かれることを覚悟しないといけません。

増員をして新体制の準備に当たることが理想ですが、ただでさえ現行業務で残業している状況で、現実的には急な増員は難しい状況です。

ではどうするか?

「現行業務の効率化」を主に行いながら、「新体制化の準備」に少しづつ人員を割いていく方法が一番安全です。

現状の問題を洗い出していく作業は必須ですが、問題に対するパッチ的解決策を検討することが目的ではありません。

問題を深堀りしていき、共通の認識を確認し、段階的に何度もじっくり真の原因を見極める作業が重要です。

つまり、「最終的な問題解決を急がないが、動きは迅速に」です。

「現行業務の効率化」では、あえてパッチ的解決策で短期間に対応し、暫定的に社員の負荷を減らすことを最優先にします。

俯瞰的に業務フローを見て、部署別に重複したり、無駄な作業は削減します。

部署別には100%の完成度の仕事を目指さず、セクショナリズムを捨て60%で充分とします。

ここで得た部署をまたいだ仕事の進め方が、今後何度も繰り返す体制変更を行う基礎力となります。

注意することは下記のとおりです。

・現行業務で活躍している人の居場所を確保する

・現場の声、反対している人の理由を傾聴し、納得するまで話し合う

(自分の部署だけでなく、俯瞰的視野で考えていく。但し細かな話も聞く)

・資料制作は最低限にし、無駄な仕事を減らす

・属人的になっている業務はとりあえず残し、使えないマニュアルは作らない

 

成長曲線1
成長曲線2

4.独自の「やり方」を残すことで、ビジョンや行動指針に合わせた組織がつくれる

その会社のビジョンに沿った、良い意味の「独自のやり方」は残すべきです。

ある会社は「先端技術」を戦略的基盤とし、技術者集団として独自の起業文化を築いていました。

開発した製品が当たれば、40代で役員にもなれました。

問題は、テクニカルラダーの制度がなく、管理業務もこなさないといけなかったことです。

マネジメントに興味のない管理職ばかりで、評価基準も技術力に偏っていました。

そんな管理職がやがて役員になっていったのです。

部下の育成もできず、優秀な社員とできない社員の差が大きく、離職率は低いものの、精神的に病み長期療養者になる者が増える傾向にありました。

このような場合は、ビジョンに沿った良い部分である、「エンジニアにとって居心地の良い環境」は出来るだけ残し、マネジメントスキル、部下の育成、メンタルケア等の改善対策を行い、弱みを最低限は補填していくことが必要です。

属人的なプロセスは時間をかけて改善する

プロセスの可視化を進めていくと、マニュアル化が難しい部分が残ります。

そこだけはひとまず属人化のままで残し、冗長化できるようにします。

そのノウハウはその個人の功績かもしれませんが、貴重な会社財産であり、流出しないよう対応を急いで行う必要があります。

可視化しにくいノウハウを、能力が高い数人に伝えることができれば良いのです。

たった1人に頼った状態が長引くと、その担当者が増長し、会社も黙認せざるを得ない最悪の状況になります。

腐ったリンゴとなり、周囲へ悪影響を及ぼします。

情報や技術力を盾に「オレがいないと会社は回らない。」と言い出す人材はキズが深くなる前に改めてもらうか、外す必要があります。

 

プロミネンス
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